首页 >> 止动环

库存后市场的配件供应协同体系齿轮油

2022-07-07 13:16:18 齿轮油    

库存 | 后市场的配件供应协同体系

表面看来,上述零件配送体系完美无缺,不仅能够满足客户在服务后市场的需求,同时也能为主机厂、代理商和供应商带来后市场收益。可是,在配件库存计划实施过程中,我们发现这种自上而下的配件库存计划仍存在不少问题。

(图片来自网络)

自上而下的配件库存计划存在问题

今天的维修服务越来越专业,本质上已经从以前的修理、转变为更换损坏的零部件,因为这样做既省时又省钱,还能保证质量。所以,配件供应的及时性就决定了维修服务的及时性,毕竟巧妇难为无米之炊,缺少配件就不能及时完成维修服务。

但是,哪些配件应该存放在代理商的仓库?哪些配件应该在存放在主机厂的仓库?哪些配件该存,哪些配件不该存?这些问题并没有得到明确的回答。缺少需求预测,自上而下的配件库存计划体系,是由主机厂来确定存哪些配件,存多少数量。可是主机厂并没有用户需求数据和市场预测,所以库存计划精确度很低。

由于中国面积广大,多年来一些主机厂通过设置区域中心库来缩短交货期,提升客户的满意度,有些区域配件库甚至设在海外;为了满足大客户的需求,有些主机厂甚至设立配件寄售仓库,希望加大配件投入来消除客户的后顾之忧。这些做法出发点没有问题,可很多情况下结果却令人失望,区域中心库和配件寄售库几乎都变成了积压库存,给企业造成了巨大的损失。

其实,并不是设立区域中心库的想法有问题,而是库存计划没有做好,缺少需求预测,结果当然不好。所以,一直以来主机厂的配件库存策略都是鼓励代理商多存配件,不仅将配件压到代理商的仓库里,还动员他们把配件放在离用户更近的分公司和服务站,以保证服务的及时性。

这一策略很容易理解,代理商直接为用户提供服务,如果代理商配件缺货,主机厂配件库存再充足,也难以满足服务及时性的要求,导致用户停机等待,造成用户的不满。

当整机业务火爆时,代理商赚钱很多,也愿意增加配件库存,因为服务及时性能保证客户对品牌的好口碑,整机销售才有坚实的基础。所以,主机厂让他们多存配件,他们往往十分合作,主机厂推荐他们存什么他们就存什么。

近几年这种情况发生了很大改变,在配件库存问题上代理商与主机厂出现了不少矛盾,经常进行博弈,主要原因如下:

1. 以前按照主机厂的推荐清单采购配件,不少配件却变成了呆滞库存,厂家又不肯回购,这让代理商十分受伤;

2. 主机厂配件人员也不懂库存管理,代理商发现,很多主机厂的库存建议,目的只是为了完成他们的销售任务,因为代理商的配件库存就是主机厂的销售业绩,这严重损害了代理商对主机厂的信任;

3. 经过多年的运营,代理商积压的呆滞库存越来越大,占用了他们大量资金,可主机厂并不关心如何处理这些呆滞库存,他们更关心如何完成自己的配件销售任务,这严重影响了代理商配件库存的积极性;

4. 存量市场到来,厂家配件任务不断加码,把配件库存压到代理商那里,对主机厂好处很大,可如果配件卖不出去,代理商该怎么办?

5. 为了完成主机厂的任务,很多代理商的配件采购金额大于配件出库(销售)金额,结果造成配件库存不断增加,库存周转率逐年降低。如果不能扭转这种局面,代理商迟早会陷入资金和盈利的困境。

根据柚可信息科技的统计,很多代理商的配件无效库存比率已超过四分之三,经营时间越久,呆滞库存比率越高,占用资金越大,导致代理商库存周转率越来越低,零件缺货率越来越高,仓库里存的配件没人要,用户需要的零件仓库里没有,代理商对此一筹莫展。

用三箱库存管理模型做好库存计划

产生上述问题的主要原因,在于主机厂和代理商都对配件库存计划缺少认识,不知道该存哪些配件,该存多少数量?如果不能回答这些问题,主机厂和代理商就只能根据经验做库存计划,结果必然导致大量配件库存积压和浪费。

对于配件仓库里该存多少配件这个问题,我们可以用三箱库存管理模型来预测和评估。假设企业从供应商那里采购库存配件的订货周期为T,如果有最少订货量,则可以用最小订货量与平均需求量计算出订货周期T,那么第一个箱子叫周转库存(Working Stock),就是T周期内配件的需求量,保证到下次订货中间的需求。

如果企业向供应商订购了配件,还需要经过一个交货期LT才能收到配件,所以第二个箱子叫周转储备库存(Working Reserve),是保证配件交货期的需求量,保证配件运达仓库之前不会缺货。

以上模型都是基于理想情况,一旦需求出现波动,或者交货期延长,就可能出现缺货的情况。同时,为了保证期望的配件现货率目标,我们再设置第三个箱子叫安全库存(Safety Stock),用来补偿预测偏差和交货延迟,提高满足客户需求的概率。这就是三箱库存管理模型,三个箱子加在一起,就是该配件需要存储的库存量。

根据三箱库存管理模型,代理商就可以计算哪种配件该存,该存多少数量。举例来说,如果某种配件的订货周期是1个月,交货期也是1个月,配件的现货率目标为95%,经过计算需要设置的安全库存为2个月的库存量,因此,该配件的最大库存量就是4个月的需求量,根据配件需求的历史数据,加权平均计算出该配件每个月的需求量,每次补货时就补充到4个月的需求量,就能保证满足用户需求,同时避免产生呆滞库存和过剩库存。

分布式配件库存协同战略

三箱库存管理模型解决了存哪些配件、存多少数量的问题。但是,哪些配件应该存放在主机厂仓库?哪些配件应该存放在区域中心仓库?哪些配件应该存放在代理商或服务站?哪些配件应该存放在供应商?这就是配件库存协同战略。

以前,一些主机厂设立的区域中心库、配件寄售库以及海外配件库等,几乎都不成功,不仅浪费了很多资金,产生了大量库存积压,服务的及时性也没有得到改善。出现这种结果的原因在于:企业缺少专业的库存计划和管理,缺少配件需求的预测,这些配件库存几乎都是靠经验来确定的。换句话说,就是拍脑袋定出来的,当然很难准确。自上而下的配件库存计划,脱离了用户需求,必然会出现问题。

代理商并不反对配件库存,因为库存缩短了交货期,提升了服务及时性,很受代理商欢迎。配件一旦缺货就可能造成客户流失,只要库存能够周转,代理商就能获利。有些主机厂通过用户的需求数据帮助代理商做好库存计划,每年还回购一定比例的呆滞库存,这样代理商的库存就没有后顾之忧,愿意库存更多的配件。所以,主机厂不仅要给代理商设置合理的配件采购任务,还要帮助他们盘活呆滞库存,更好地体现合作伙伴的关系,实现双赢。

不幸的是,供应商、主机厂和代理商之间在配件库存上更多是在博弈,而缺少协同,上游厂家希望把配件库存压到下游厂家那里,以实现更多的销量和利润,这种博弈总是由弱势的一方——代理商来买单,造成大量呆滞库存,最终也会损害用户的利益。整机销售赚钱越来越难,免费服务也推行多年,如果配件再赔钱,代理制的发展就难以持续,主机厂必须做出改变。

我们换个角度来思考配件库存问题。[b]配件可以分为快速周转、中速周转、慢速周转和零周转配件,快速和中速周转配件应该存放在代理商和服务站,需求最多,离用户最近,库存数量根据三箱模型计算。慢速周转配件如果存放在代理商(负责一个区域)仓库里,则很容易形成呆滞;如果放在主机厂(面对全国或全球市场)仓库里就可能变成中速周转配件,呆滞风险降低很多。零周转配件存放在供应商那里更合适。

另外一种改变就是采用分布式配件库存协同战略,由自上而下、变为自下而上的库存计划,首先根据服务站的用户需求数据来计算服务站的库存量,然后根据代理商的汇总数据来计算代理商的库存量,再计算主机厂的库存量。主机厂的配件现货率目标高于代理商的目标,代理商的配件现货率目标高于服务站的目标。主机厂的库存量减去各家代理商计算出来的库存量,就是中心库需要库存的数量。

(图片来自网络)

举例来说,某种慢周转配件计算出的某代理商三箱库存量为0.3个,根据四舍五入原则该代理商不需要放库存。汇总西南区几省的配件需求数据,计算出西南区域的库存量应为4.9个(四舍五入为5个),几家代理商仓库里已经库存2个,则区域中心库需要放3个。主机厂汇总全国代理商的需求数据,计算出总库存量为25个,去掉代理商和区域中心库已经存储的19个,则主机厂中心库需要的库存数量为6个。这样,就避免了区域配件库和主机厂中心库由于盲目库存造成的呆滞损失。周转极慢或零周转的配件,应该签订战略合作协议,原则上应该放在供应商的仓库里。

这样,通过分布式配件库存协同战略,既确保了离用户最近的仓库里有一定的库存,又保证了一旦出现缺货,能够从离市场最近的区域中心库里调拨,同时主机厂和供应商的配件库存还可以作为代理商的坚强后盾。这样,就很好地解决了“主机厂存什么,代理商存什么,区域中心库存什么,供应商存什么”的问题,既实现了配件的快速响应,保证了客户满意度,又最大限度地避免了代理商和主机厂的呆滞库存。

北京外阴蛲虫病医院

成都哪家医院专治白斑病

石家庄外阴汗管瘤医院

广州压力上瘾症医院

做飞秒手术后几天能正常用眼

友情链接